| X-cafe 2009-02-17
Những nguyên nhân ảnh hưởng đến Diên Vỹ
Nói trước là những thông tin này không có gì mới, chỉ khác là cộng thêm sự phân tích, nhìn nhận và đánh giá của cá nhân. Có nhiều chỉ trích đối với công trình NMLD nhưng dường như chủ yếu về phía Chủ đầu tư. Nhìn nhận một cách công bằng, những nguyên nhân dẫn đến sự chậm trễ này không chỉ xuất phát từ chủ đầu tư. 1. Những khó khăn xuất phát từ bản thân Chủ đầu tư: Hôm trước đã nói bối cảnh tài chính châu Á trong những năm 97-98 khiến cho việc thực hiện dự án NMLD khó khăn vì không tìm được nhà đầu tư chấp nhận yêu cầu của Việt Nam (giữ độc quyền trong lĩnh vực phân phối). Việc nhà nước giữ độc quyền cho một nhóm ngành chính (dầu khí, điện, hàng không, viễn thông..) nằm trong một chủ đề khác nên không phân tích ở đây. Cuối năm 98, Công ty dầu khí hải ngoại của Nga (Zarubezhneft) muốn tham gia dự án lọc dầu Dung Quất nên Chính phủ Việt Nam và Nga đã ký Hiệp định hợp tác thành lập công ty liên doanh nhà máy lọc dầu Việt Nga (Vietross) để thực hiện dự án. Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên là 50%, Công ty liên doanh hoạt động theo cơ chế đồng thuận. Cơ chế đồng thuận là một trong những khó khăn ban đầu và gây khá nhiều chậm trễ cho dự án từ trong nội bộ chủ đầu tư. Chẳng hạn hai bên không thống nhất trong việc lựa chọn nhà cung cấp bản quyền công nghệ (cho phân xưởng Reforming và Cracking) nên sau khi đánh giá chào thầu, phải mất thêm 6 tháng hai bên mới đạt được thỏa thuận. Khi nhà thầu Foster Wheeler thực hiện xong thiết kế tổng thể FEED, việc thẩm định thiết kế này của bên Việt Nam và Nga mất rất nhiều thời gian, mặc dù có mời 1 công ty độc lập để tư vấn thẩm định thiết kế. Khi đấu thầu gói EPC 2 & 3, phía Việt Nam và Nga cũng đấu tranh gay gắt vì phía Nga luôn ép bên Việt Nam phải cho liên doanh của họ (với Lilama) thắng thầu trong khi liên doanh này vừa được thành lập, thực sự không có năng lực và kinh nghiệm. Khi đấu thầu gói EPC 1, phía Nga cũng ép phía Việt Nam phải tối đa hóa các Nhà cung cấp thiết bị của Nga. Điều ngược đời ở chỗ các nhà cung cấp thiết bị Nga không có hồ sơ kỹ thuật rõ ràng, theo tiêu chuẩn GOCT (tiêu chuẩn thông thường của Liên Xô trước kia) và giá rất cao, mặc dù trước kia hai bên đã thống nhất các thiết bị sẽ do các nhà cung cấp có xuất xứ thuộc G7 cung cấp. Yêu cầu này thực sự đã gây khó khăn rất nhiều cho phía Việt Nam tham gia dự án. Với những nhà cung cấp Nga như vậy, yêu cầu kỹ thuật của thiết bị không đảm bảo theo yêu cầu dự án và tiến độ cũng sẽ là vấn đề lớn. Trong quá trình đàm phán Hợp đồng, phía Nga cũng gây khó khăn cho cả phía Việt Nam và nhà thầu Technip, phía Việt Nam vừa phải đàm phán với Technip, vừa phải đàm phán nội bộ với phía Nga. Do đó phía Việt Nam đi đến quyết định phải để phía Nga rút lui khỏi dự án. Năm 2003, Phó thủ tướng Vũ Khoan cùng đoàn Petrovietnam sang Nga để chấm dứt Hiệp định liên chính phủ mà hai bên đã ký năm 98 để phía Nga rút khỏi dự án. Công ty liên doanh Vietross chuyển thành Ban quản lý (BQL) dự án lọc dầu Dung Quất, thành viên trực thuộc Petrovietnam, tiếp tục đàm phán Hợp đồng gói EPC 1 với Technip. Việc tiếp tục đàm phán Hợp đồng với Technip do cả BQL và Petrovietnam tham gia. Quá trình đàm phán kéo dài quá nhiều do cách làm việc sợ trách nhiệm của Việt Nam. Một vấn đề nhỏ và sâu về chuyên môn, lẽ ra nên để những người có chuyên môn quyết định thì lại bị đẩy lên cấp trên (người chuyên về quản lý) phê duyệt. Cơ chế nào thì sinh ra những người như vậy, phần trách nhiệm cho sự chậm trễ này không biết nên thuộc về ai, do cơ chế hay con người do cơ chế sinh ra? 2. Những khó khăn xuất phát từ hệ thống luật và qui định của Nhà nước Có lẽ dự án NMLD Dung Quất là một ví dụ tốt để đối chiếu cách thực hiện một dự án lớn với những luật và qui định hiện nay. Trong quá trình thực hiện dự án, với hệ thống qui định chung chung và mập mờ như hiện nay, Chủ đầu tư khi thực hiện dự án luôn phải tìm cách đi giữa những kẽ hở để khỏi phạm luật. Đối với chủ đầu tư là Việt Nam mà còn gặp khó khăn như vậy thì đối với các nhà đầu tư nước ngoài lại càng khó hơn. Ở Việt Nam, một Bộ có thể ban hành những qui định để áp dụng cho cả nước, bao trùm cả các ngành khác, thế nên việc chồng chéo, thậm chí trái ngược giữa các qui định của các Bộ với các Nghị định, Thông tư không phải điều gì lạ! a. Vai trò của bộ Xây Dựng Nhà nước qui định Bộ Xây dựng phải thẩm định và thông qua thiết kế tổng thể của NMLD trước khi Chủ tịch HĐQT Petrovietnam phê duyệt, tức là về mặt quản lý nhà nước, Bộ XD là Bộ có thẩm quyền về tất cả các công trình liên quan đến xây dựng. Lưu ý là một dự án xây dựng công nghiệp khác về cơ bản so với một dự án xây dựng dân dụng ở chỗ: dự án xây dựng công nghiệp đòi hỏi chuyên môn về quá trình công nghệ, về cơ khí, tự động hóa, an toàn ở mức độ cao. Đối với NMLD Dung Quất thì tỷ trọng xây dựng cơ bản như nền móng, đường xá, thoát nước, các cấu trúc bê tông ...(mà Bộ XD có chuyên môn) chỉ chiếm chừng 10%. Do vậy để Bộ XD thay mặt nhà nước quản lý về chuyên môn với một công trình xây dựng công nghiệp mà phần lớn không thuộc chuyên môn của Bộ XD là điều bất hợp lý. Trong qui định của Bộ XD, chẳng hạn qui định giám sát thi công thì sẽ thấy chẳng có dòng nào về qui trình công nghệ mà chỉ toàn qui định mác vôi vữa, gạch đá, bê tông...Vậy ta thử tính xem mức độ áp dụng của qui định đó với công trình xây dựng công nghiệp sẽ có bao nhiêu phần trăm đúng? Thế nhưng vẫn cứ phải áp dụng! Việc quản lý như vậy chỉ khả thi khi Bộ XD thực sự có đầy đủ các chuyên gia trong từng chuyên ngành hẹp mà một công trình xây dựng công nghiệp đòi hỏi. Với khả năng và thực tế của Bộ XD hiện nay thì để hiểu quá trình công nghệ, điều khiển, cơ khí của NMLD cũng là một việc ngoài tầm với, chưa nói tới việc thay mặt nhà nước để quản lý về mặt chuyên môn với một công trình như vậy. Ở đây tôi không có ý phê phán vì vấn đề mà Bộ XD được giao quản lý khác nhau xa về cơ bản với chuyên môn xây dựng dân dụng của họ. Thực tế là để thông qua thiết kế tổng thể, Chủ đầu tư phải giải thích cho các "chuyên gia" của Bộ XD từ những vấn đề sơ đẳng nhất của quá trình công nghệ để các chuyên gia đó "thông qua". Công ty liên doanh cũng ký hợp đồng với Viện kinh tế của Bộ XD để lập Dự toán cho toàn bộ công trình nhưng thực tế, công việc hoàn toàn do chuyên viên của Công ty liên doanh và Petrovietnam thực hiện. Tất cả công việc thẩm định, thông qua thiết kế và dự toán của Bộ XD chỉ là phê duyệt tờ trình (cover letter) (cũng do Chủ đầu tư soạn thảo nội dung) để chuyển sang cho Chủ tịch HĐQT Petrovietnam phê duyệt. Thực sự đây là cách làm hoàn toàn mang tính hình thức và máy móc. Để phê duyệt thiết kế tổng thể, Chủ đầu tư còn cần thông qua Cục phòng cháy chữa cháy (Bộ Công an) và Cục môi trường (trước đây thuộc Bộ Công nghệ môi trường). Qui định phòng cháy chữa cháy cho công trình dầu khí rất chặt chẽ, bao gồm nhiều qui định thông dụng của API (American Petroleum Institute) và NFPA (National Fire Protection Association) theo qui chuẩn các nước phương Tây. Tuy nhiên trong Hồ sơ mời thầu và thiết kế tổng thể, Việt Nam yêu cầu đặt các tiêu chuẩn của Việt Nam (hầu hết là các tiêu chuẩn lấy theo hệ thống GOCT của Nga) lên vị trí ưu tiên cao hơn các tiêu chuẩn quốc tế. Những tiêu chuẩn GOCT không hoàn toàn phù hợp với các tiêu chuẩn thông dụng ngày nay của các nước Âu Mỹ. Do đó việc đưa các tiêu chuẩn của Việt Nam lên vị trí ưu tiên cao hơn các tiêu chuẩn thông dụng hiện nay cũng là một bất cập. Với thiết kế phòng cháy chữa cháy và đánh giá tác động môi trường, Chủ đầu tư cũng cần có sự thẩm định của Cục phòng cháy chữa cháy và Cục môi trường, tuy nhiên không mấy khó khăn vì ít nhiều những cơ quan trên cũng có chuyên môn gần hơn so với Bộ XD. b. Qui định nhà nước về đấu thầu Cắn cứ theo Nghị định 58 của Chính phủ về đấu thầu thì sẽ thấy: với những công trình trị giá trên 50 (hay 500 triệu USD???), dự án nhóm A do Thủ tướng phê duyệt, cần phải đấu thầu 2 giai đoạn. Gói thầu EPC 1 (trước kia) của NMLD Dung Quất trị giá (theo dự toán được phê duyệt) khoảng hơn 700 triệu USD, do đó phải qua đấu thầu 2 giai đoạn. Giai đoạn 1 là giai đoạn làm rõ về mặt kỹ thuật cho các nhà thầu để Chủ đầu tư chuẩn hóa Hồ sơ mời thầu cho giai đoạn II, đưa các yêu cầu làm rõ, các sửa đổi do Nhà thầu đề xuất trong giai đoạn I để trong giai đoạn II, các nhà thầu sẽ chào thầu trên cùng mặt bằng. Thực tế thì nhiều hơn 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là sơ tuyển (PQ-pre-qualification) để chọn lọc những nhà thầu có năng lực. Trong giai đoạn này, một số nhà thầu tham gia dự thầu với tư các là các nhà thầu riêng rẽ. Trong khi thực hiện đấu thầu Giai đoạn 1, một số nhà thầu riêng rẽ liên danh với nhau và xin tham gia dự thầu với tư cách là liên danh. Lúc này chỉ còn 2 liên danh tham gia đấu thầu nên Petrovietnam buộc phải xin đặc cách của Thủ tướng để quá trình đấu thầu tiếp tục. Technip là Nhà thầu chính trong Tổ hợp liên danh các nhà thầu. Technip cũng là 1 trong 6,7 nhà thầu EPC lớn trên thế giới trong lĩnh vực dầu khí Foster Wheeler-UK, CB&I - USA, Fluor Daniel - USA, Bechtel - USA, Mustang Engineering-USA, Jacob Engineering- USA, KBR-USA. Cũng mở ngoặc thêm là các gói thầu của NMLD Dung Quất đều là các gói EPC, Lump-sum Turnkey (trọn gói, chìa khóa trao tay). Vấn đề là hình thức đấu thầu EPC áp dụng cho từng lĩnh vực khác nhau. Hình thức EPC Lump-sum Turnkey thường áp dụng cho những lĩnh vực mà nhà thầu tính khá chính xác khối lượng công việc thực hiện và các phát sinh, nhà thầu chịu trách nhiệm về tất cả công việc và phát sinh nếu có. Chủ đầu tư áp dụng hình thức này nếu họ không có kinh nghiệm và chuyên môn trong việc quản lý và thực hiện dự án. Đối với những lĩnh vực không tính được chính xác khối lượng và có phát sinh thì các nhà thầu thường dùng hình thức EPC Reimbursable (thực thanh thực chi, chủ đầu tư yêu cầu gì thì nhà thầu thực hiện yêu cầu đó, Chủ đầu tư chịu trách nhiệm về phát sinh). Chủ đầu tư áp dụng hình thức này khi họ có năng lực kiểm soát dự án. Mỗi nhà thầu EPC sẽ có preference cho các lĩnh vực họ thực hiện. Thường thì các nhà thầu EPC thích reimbursable đối với lĩnh vực lọc dầu, hóa chất, lumpsum turnkey với xây dựng hạ tầng (infrastructure), điện năng. Vì các gói thầu EPC trong lĩnh vực lọc dầu và hóa chất có tỷ lệ phát sinh cao nên để chia xẻ rủi ro, các nhà thầu đã liên danh với nhau để đấu thầu. Việc sử dụng hình thức đấu thầu EPC Lump-sum Turnkey đối với NMLD Dung Quất đã vô hình trung làm giảm bớt sự quan tâm của các nhà thầu EPC tiềm năng khác và cũng không có gì lạ khi một số nhà thầu liên danh để dự thầu. Lấy một ví dụ để tham khảo. Một nhà thầu thực hiện dự án EPC Lumpsum Turnkey và bị lỗ 50 triệu USD. Nếu thực hiện tốt một dự án EPC Lumpsum Turnkey thì nhà thầu lãi 5% tổng giá trị gói thầu. Giả sử giá trị gói thầu EPC của NMLD là 1 tỷ USD thực hiện trong 3 năm thì nhà thầu lãi 50 triệu USD, sau khi trừ các chi phí nhân công, các chi phí khác thì chỉ còn 25 triệu USD. Vậy để bù lỗ cho 1 dự án thì cần 2 dự án thành công khác. Với mức độ rủi ro như vậy nên các nhà thầu hạn chế tham gia EPC Lumpsum Turnkey với nhà máy lọc dầu. Quay trở lại qui trình đấu thầu. Bản thân quá trình đấu thầu cũng phát sinh vấn đề phức tạp, vấn đề này báo chí đã nói khá nhiều nên không đề cập thêm ở đây. Với một công ty tư nhân như các công ty lớn ở các nước khác, việc lựa chọn nhà cung cấp bản quyền công nghệ, nhà thầu EPC hoàn toàn do Chủ đầu tư quyết định, không nhất thiết qua giai đoạn đấu thầu như NMLD Dung Quất thì việc lựa chọn nhà thầu, đàm phán và ký hợp đồng trong khoảng 1 năm. Thời gian thực hiện hợp đồng EPC là 3 năm, tổng cộng 4 năm xong dự án. Tuy nhiên, luật đấu thầu của Việt Nam qui định khá chặt chẽ về tư cách pháp nhân của nhà thầu tham gia dự thầu, hơn nữa đây là công trình vốn Nhà nước nên việc thực hiện phải qua rất nhiều bước, mỗi thay đổi trong quá trình đấu thầu lại cần trình duyệt qua các cấp nên mất nhiều thời gian. Để quá trình thực hiện những dự án tương tự nhanh và khả thi hơn, nhà nước nên xây dựng những qui trình, qui định riêng và cụ thể cho những dự án đó, không thể dùng những qui định chung chung, mơ hồ của một Bộ nào đó bao trùm lên tất cả các lĩnh vực "được cho là" thuộc sự quản lý của họ. 3. Khó khăn từ các nhà thầu khác Các nhà thầu Việt Nam và Nga, do năng lực và kinh nghiệm thực sự không có, đã gây nhiều phức tạp và chậm trễ đối với dự án. Việc chia NMLD thành nhiều gói thầu xuất phát từ yêu cầu tối đa hóa sự tham gia của các nhà thầu Việt Nam và Nga trong công trình này, cũng là dịp để các nhà thầu Việt Nam học hỏi kinh nghiệm khi làm việc với các nhà thầu lớn nước ngoài. Việc chia xẻ này cũng gây nhiều vấn đề phát sinh, do cách làm chụp giựt và thiếu nghiêm túc của các công ty Việt Nam và Nga khi thực hiện các gói thầu EPC. Gói thầu EPC 2 & 3, do sức ép từ phía Nga trong liên doanh nên đã buộc phải để cho liên doanh giữa 1 công ty Nga và Lilama thực hiện. Liên doanh này mới thành lập trước thời gian đấu thầu không lâu, không có năng lực và kinh nghiệm, chỉ nhờ vào sức ép của phía Nga để được thắng thầu. Sức ép từ phía Nga là: nếu không thắng được 2 gói thầu đó, họ sẽ rút và bỏ rơi dự án. Trong tình hình liên doanh Việt Nga khi đó, phía Việt Nam thấy rằng khả năng không thực hiện được dự án xây dựng NMLD nếu phía Nga rút lui là lớn, do đó là điểm yếu để phía Nga lợi dụng và gây sức ép. Gói EPC 5A (Đê chắn sóng) do Cty xây dựng Lũng Lô, Bộ Quốc phòng thực hiện. Đê chắn sóng là công trình khá mới đối với các Nhà thầu Việt Nam, do đó không có kinh nghiệm và khả năng thực sự để thực hiện gói EPC này. Lũng Lô đã từng xây dựng 1 công trình nhỏ (Bạch Long Vĩ) nhưng không thể so sánh với Đê chắn sóng Dung Quất về mặt qui mô và cũng như đòi hỏi kỹ thuật cho công trình. Cách làm của Lũng Lô giống như cách làm của nhiều cty xây dựng hiện nay: bỏ thầu thấp hơn giá thật để được thắng thầu rồi tìm mọi cách xin phát sinh Hợp đồng, không có kinh nghiệm thực hiện EPC. Một gói thầu EPC Lump-sum Turnkey không thể xin phát sinh, điều khoản đó được qui định rất chặt chẽ trong Hợp đồng mà hai bên đã ký. Tuy nhiên, Lũng Lô sử dụng quan hệ của Bộ Quốc phòng, gõ cửa các Bộ ngành để gây sức ép đòi Petrovietnam và Công ty liên doanh chấp nhận phát sinh. Lần trước tôi đã đề cập đến túi bùn mà Lũng Lô xin phát sinh. Để giải quyết vấn đề này, Nhà nước đã thành lập Hội đồng thẩm định, giao Bộ giao thông thành lập Hội đồng thẩm định hồ sơ khảo sát thiết kế Đê chắn sóng. Hội đồng thẩm định của Bộ giao thông làm việc rất nghiêm túc, yêu cầu Lũng Lô phải có khảo sát cụ thể và chi tiết, tính toán khối lượng và phương án xử lý. Thế nhưng Lũng Lô tìm mọi cách để đạt mục đích của họ! Khi đó, lãnh đạo Petrovietnam mới bị kỷ luật nên tiếng nói rất yếu và bị qua mặt. Gói thầu EPC 5B (cảng xuất sản phẩm) do Cienco 6 thực hiện cũng kêu đóng cọc gặp đá ngầm và xin phát sinh. Tình trạng chung của các công ty xây dựng Việt Nam là khi dự thầu thì đưa ra nhiều máy móc thiết bị thi công (từ các công trình khác), nhưng khi thắng thầu thì điều máy móc đi các công trình khác nhau, chế tài phạt không đủ mạnh nên rất khó khăn cho Chủ đầu tư để buộc nhà thầu duy trì tiến độ.
Nguồn: http://www.x-cafevn.org/node/1425
|